## プラハラードのコア・コンピタンス経営を深く理解するための背景知識
１．多角化経営の隆盛と限界
１９６０年代から１９８０年代にかけて、多くの企業は多角化経営を積極的に展開しました。これは、一つの事業に依存するリスクを分散し、シナジー効果によって企業全体の成長を加速させることを目的としていました。例えば、関連性の低い事業を複数展開することで、特定の事業が不振に陥っても他の事業でカバーできるという安定性を求めたのです。また、異なる事業間で技術やノウハウ、販売チャネルなどを共有することで、コスト削減や新たなビジネスチャンスの創出を目指しました。
しかし、１９８０年代後半になると、多角化経営の限界が露呈し始めます。異なる事業を効果的にマネジメントすることが難しく、シナジー効果が期待通りに得られないケースが増加しました。また、多角化によって組織が複雑化し、意思決定のスピードが低下するといった問題も発生しました。さらに、各事業が独自の戦略を持つことで、企業全体としての戦略的一貫性が失われ、競争力が低下するケースも見られました。
２．日本企業の台頭と競争環境の変化
１９８０年代には、日本企業が世界市場で急速に台頭しました。彼らは、高品質で低価格な製品を武器に、欧米企業の市場シェアを奪っていきました。日本企業の成功の要因の一つとして、製造プロセスにおける効率性と品質管理の徹底が挙げられます。彼らは、カイゼンやジャスト・イン・タイムといった革新的な生産方式を導入し、顧客ニーズに迅速に対応できる体制を構築しました。
日本企業の台頭は、欧米企業に大きな衝撃を与えました。それまで多角化経営によって安定的な成長を続けてきた欧米企業は、日本企業との競争に苦戦し、収益性が悪化しました。この状況を受けて、欧米企業は自社の競争力の源泉を見直し、新たな経営戦略を模索する必要に迫られました。
３．資源ベースド・ビューの登場
１９８０年代後半から１９９０年代にかけて、資源ベースド・ビュー（ＲＢＶ）と呼ばれる経営学の理論が注目を集めるようになりました。ＲＢＶは、企業の競争優位の源泉は、企業内部に存在する独自の資源や能力にあると主張します。これらの資源や能力は、模倣が困難であり、希少性が高く、かつ組織的に活用されることで、持続的な競争優位をもたらすとされます。
ＲＢＶは、多角化経営の限界を指摘するとともに、企業が競争力を強化するためには、自社の強みとなる資源や能力を特定し、それを戦略的に活用することが重要であることを示しました。プラハラードのコア・コンピタンス経営は、このＲＢＶの考え方を基盤として発展したものです。
４．知識創造の重要性の高まり
１９９０年代以降、情報通信技術の急速な発展により、知識経済化が進展しました。知識や情報は、企業の競争力を左右する重要な要素となり、知識創造能力の重要性がますます高まりました。企業は、新たな知識や技術を創造し、それを製品やサービスに組み込むことで、顧客に新たな価値を提供することが求められるようになりました。
プラハラードは、知識創造は組織全体で行われるべき活動であり、そのためには組織全体の学習能力を高めることが重要であると主張しました。コア・コンピタンス経営においても、知識創造は重要な要素であり、企業はコア・コンピタンスを強化するために、継続的な学習と知識創造に取り組む必要があります。
これらの背景知識を理解することで、プラハラードのコア・コンピタンス経営がなぜ提唱されたのか、そしてそれがどのような意義を持つのかをより深く理解することができます。
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読書意欲が高いうちに読むと理解度が高まります。